股份公司及事业部/子公司职能部室、分厂/车间办公室的常日班人员，可产前休假__天；其他人员可产前休假__天

集团公司对对各职能部室（中心）按照相关工作职责、岗位规范等确定相应绩效联责指标，突出岗位（）实行薪酬绩效考核和费用限额考核。

技术部门（含商用空调事业部、家电营销公司）收到品质中心办公启动的《认证不合格整改流程》，必须在（）给予回复处理意见及计划整改完成时间，由品质中心办公室及时公告相关部门.

根据银行法律风险管理制度的层级分类，内部法律制度体系中以下（）规章应由总行办公室组织职能部室起草。

集团公司为一级市场主体，集团公司各职能部室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及专业公司、能化公司的指标分解、（）、往来结算形成一级市场。

某单位不仅设置独立的信息管理中心，而且各职能部门、分厂和车间之间也有信息联系。这种信息管理的组织结构模式是（）

二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本；异国、异地供应的情况；产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品，应当选择（）方式。

公司主管部门按照《应急措施（计划）》，每年至少组织一次综合性的应急演练；二级单位主管部门每（）组织一次分厂级应急演练；车间按照《应急措施（计划）》，每（）组织一次应急演练；公司级关键装置和要害部位每月组织一次应急演练。

维修成本预算编制的（）、厂部（分公司）、车间（分厂）、作业区、班组、点检员。

企业内部组织，如分公司、分厂、车间等分支机构或生产单位，无独立法律人格，因此不能成为经济法律关系主体。（ ）

（）是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购，是集团将权力下放的采购活动。

某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的联系。该公司是家庭企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。 根据以上材料回答8~9题 该公司的组织结构形式属于（） A．行政层级式 B．职能制 C．事业部制 D．虚拟组织

我厂设备管理实行三级管理，即公司、分厂和车间（)

企业内部组织，如分公司、分厂、车间等分支机构或生产单位，无独立法律人格，因此不能成为经济法律关系主体。()此题为判断题(对，错)。

按照（)的原则，各职能部门、分公司、专业公司、事业部及投资公司，对接触公司秘密的人进行认定。

各车间和职能部室的质量职责有（）。

D公司今年来在组织机构方面的改革主要有：（1）逐步推行事业部制。将厂部的8个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分馏102名处室人员这一措施激发了各经营分厂得活力，而厂部得工作则着重于制定企业的发展战略。（2）生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现起主导的三大类产品基本上是相对独立的，内有必要按生产工艺划分车间，于是打破了原来低效益的专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。（3）改革科研体制。D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将起转移到相关的经营分厂。消除了科研与生产.销售脱节的弊端，开发中的不合理费用得以减少。（4）引进多种经营机制，实行"一厂多制"。D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，解决了产业发展所必须的土地与厂房和企业富余人员的流向问题，与香港一家公司建了合资企业---爱华达有限公司，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。D公司得事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（）

公司总裁办负责对工程公司、事业部所提（）元（不含）以内的办公家具需求计划的审批及调配，并负责需采购办公家具的选型，办公家具的选型应简洁大方并易于搬运

子公司在合同执行过程中，收到合同买方或施工单位针对保供、品质、结算等方面出现纠纷投诉和需要股份公司协调解决的问题时，必须按照股份公司《重大事项报告制度》向销售部和有关部室报告，如涉及到法律纠纷的函件或法律意见书、律师函等，还需同时向股份公司办公室、 汇报，不得截留，以便事件提前得到有效处理，防范合同履约风险（）

企业分公司、分厂、车间、班组以及分支机构，应当通过职工代表大会或者其他形式实行民主管理。（）

选举职工代表大会代表，可以以分公司，分厂，车间，班组，科室等为单位设立选区（）

D公司今年来在组织机构方面的改革主要有：（1）逐步推行事业部制。将厂部的8个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分馏102名处室人员这一措施激发了各经营分厂得活力，而厂部得工作则着重于制定企业的发展战略。（2）生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现起主导的三大类产品基本上是相对独立的，内有必要按生产工艺划分车间，于是打破了原来低效益的专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。（3）改革科研体制。D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将起转移到相关的经营分厂。消除了科研与生产.销售脱节的弊端，开发中的不合理费用得以减少。（4）引进多种经营机制，实行"一厂多制"。D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，解决了产业发展所必须的土地与厂房和企业富余人员的流向问题，与香港一家公司建了合资企业---爱华达有限公司，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。"一厂多制"最合理的理论概括是：（）

根据《国家电网公司安全事故调查规程》规定：发生七级电网、设备和信息系统事件，中断发生事故的县供电公司级单位或地市供电公司级单位所属车间（工区、分部、分厂）的安全记录（）

不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发展企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1.逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩成或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2. 生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。 早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1) 该生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2) 由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。 D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三

新员工入厂必须接受三级安全教育，包括公司级教育、分公司（部室）教育和车间级教育（）