在审查项目进度之后，项目经理发现到关键路径上一个特定活动的独特资源将不能按时释放，但会在稍晚的日期可用。项目经理接下来应该怎么做？（）
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你是软件开发项目的项目经理。可行性研究可在任何时间开始需要花费1周，需求收集必须在可行性研究完成之后进行需要花费2周。设计和测试计划开发可以在需求收集后并列进行。测试计划准备花费8周接下来是客户评估，客户评估预计花费1周。评估之后，测试数据准备需要花费6周。设计花费6周接着是开发和单元测试。其中一个模块花费2周，另一个模块花费2周。模块之间没有依赖关系，可以同时的开发。测试数据准备和开发和单元测试之后，有2周的系统测试。项目关键路径的历时是多少（）
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关键路径法是多种项目进度分析方法的基础。（1）将关键路径法分析的结果应用到项目日程表中；（2）是关键路径法的延伸，为项目实施过程中引入活动持续期的变化。空白（1）处填（）
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你被分配到为一个进度压力很大的项目上，担任项目经理。在最近的会议上你的团队成员项目你抱怨过高的压力导致大量时间的加班。你首先应该做什么（）
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关键路径法是多种项目进度分析方法的基础。（1）将关键路径法分析的结果应用到项目日程表中；（2）是关键路径法的延伸，为项目实施过程中引入活动持续期的变化。空白（2）处填（）
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公司将成本确定为一个进展中的项目首要制约因素。在月度评审期间，项目经理发现项目落后于进度。若要恢复项目进度，项目经理应使用下列哪一项技术？（）
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项目经理接管一个处于执行阶段的项目。在对项目进度进行初步审查期间，项目经理注意到与特定关键路径活动有关的信息不完整，有些活动还存在风险。项目经理如何才能确定每项活动的责任？（）
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在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动，然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该如何做？（）
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在关键路径上的某些任务发生延迟时，项目经理立即决定对进度变量的不同组合加以分析，以确保符合原交付日期。项目经理应采用哪种进度控制工具？（）
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项目经理在评估项目时间业绩表现时应该关注关键的和次关键的行为，一个这样做的方法就是以浮动时间上升排序分析十个次关键的路径。这种方法是如下哪一个分析管理的一部分？（）
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项目经理能够从项目关键路径的完成工作中学到什么东西？（）
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项目经理为客户管理一个重要项目，项目进度和成本都在控制中，一名关键团队成员离开，项目经理无法找到具有相当技能的替换人选。项目经理首先应该执行哪一项？（）
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一般情况下，利益相关者都希望缩短项目进度。通过了解关键路径，项目经理和项目团队可以使用多种历时压缩技术来缩短项目进度。主要包括赶工和()。
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名新项目经理发现项目B的项目范围和项目进度都是由前一个项目经理草拟的，关键干系人并不包含在项目B范围制定过程中，这些干系人被分配到项目A，可能8个月都无法为项目B工作。未来14个月内，进度表中将发生一些关键的活动的可交付成果，嘉华在第9个月安排第一次所有干系人的状态会议。假设这是一个有预算限制的项目，新的项目经理应该怎么做？（）
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在被任命管理一个新项目之后，项目经理收到项目章程草稿。项目经理意识到某些关键干系人未能参与初步技术规范的定义。 项目经理接下来应该怎么做（）
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你帮助另一个项目经理审核进度计划。你们发现在他的网络图中， 同时存在两条路径是最长的，拥有18个活动的路径。这个项目经理认为他没有关键路径，因为两条路径是一样长的，而关键路径只能有一条。以下（）说法是正确的
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你带领一个8人团队，执行电子商务项目。经过进度分析，你发现项目完工将落后于原定计划6周。3个骨干组员正工作于与关键路径有关的事项上。这个项目的总浮动时间是（）
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审查一个高风险项目的进度之后，发起人认为上市目期太晚，将造成公司失去市场机会。为了安排提前上市目期，如有必要，项目经理向发起人要求更多的资源和预算。 项目经理应使用什么技术（）
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项目经理注意到有一个部门完成每个项目活动花费的时间都比计划长。到目前为止，这些活动/工作包都不在关键路径上，也没有影响到已经发生的关键链计划编制。项目经理担心关键链会出问题，因为接下来的5个关键路径活动中有4个要由该部门完成。项目经理打了3个电话，最后总算能和部门（）
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一个新任命的项目经理管理正在收尾的项目，这些项目都已经完成，正要进行最终审查，可是项目经理却发现，在项目的5个阶段中，没有任何一个是在执行审查的基础上作出的继续/不继续的决定，应该怎么做（）
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项目计划值是1850美元，挣值是1750美元。团队成员建议蒯除一个工作包，这样可加快完成关键路径上工作，记录这些信息后，项目经理下一步该做什么（)？
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在制定项目进度计划时，项目经理意识到，由于某些关键项目组件的采购周期超过预期，高层级的时间表是不现实的。项目经理应该更新哪份项目文件（)
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一个关键项目资源的职能经理通知项目经理，该资源对项目的方向和进度表示严重关切，这个信息使项目经理感到意外，因为在最近的任何团队会议都没有表达存在这个问题，项目经理应该怎么做（）
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项目经理发现可交付成果的一个关键功能与客户的原始规范存在偏差，但是满足质量和法律要求。在预算和进度都有制约的情况下，一些团队成员建议保留原始设计，而另一些团队成员坚持修改设计，满足客户的需求。协商之后，最终决定是保留当前设计。项目经理下一步应该采取下列哪一（）
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一个项目的所有项目工作进度绩效指数（SP）为1.2，关键路径的SP为0.8.项目经理应该如何对这个项目进行分类（）