联想集团的柳传志先生在"我怎样当总裁"的演说中讲道："企业的一把手跟下级员工之间的瓜葛，就是大发动机和小发动机的瓜葛，要知道你所带动的不是齿轮，不是螺钉钉。员工同样也可以成为一个发动机，并且和你同步。要是可以或许这样，这个企业的活力就非常大"。这句话意识就是要企业（）
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联想总裁柳传志，将执行力定义为（）
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台塑集团董事长王永庆先生生前热心大陆教育事业，在大陆捐资兴建了多所小学，请问学校的名称是什么？
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1940年5月13日，邱吉尔在下院发表演说时讲道：“我们没有别的，只有热血、辛劳、眼泪和汗水贡献给大家。你们问我的政策是什么，我说我们的政策就是„„”。这里所说的“我们的政策”是不是指（）。
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在班级管理中，通过摆事实、讲道理来帮助学生分析问题、认识问题的方法是（）
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1925年7月，中共北方区委总负责人（）先生受开封地下党的工作者和在国民二军中工作的共产国际代表的共同邀请，在此演讲了《大英帝国主义侵略中国史》。他的演说，给广大进步师生以极大的鼓舞，掀开了河南大学革命运动史上光辉灿烂的一页。
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超越极限集团董事长梁凯恩先生曾经在轻生之前写下了六个目标，其中第一个目标是（）。
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31年前从中科院走出的（），6月29日上午在香港联合交易所主板正式挂牌上市。公司董事长柳传志先生表示，公司会继续以产业报国为己任，精耕细作，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的“百年老店”。
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已故香港知名爱国人士王宽诚先生的家属――香港王宽诚教育基金会董事、幸福企业集团有限公司董事王凯彦先生、王绛彦小姐、王彭彦先生等一行莅校访问，再次为设立在宁波大学的（）增资10万美元。
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按照肯尼迪和迪尔对英雄人物的划分，联想集团的创始人柳传志属于（）
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联想的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：一是联想的领路人柳传志的战略意识；二点是联想强大的组织能力。以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。联想关于开会的做法体现了执行环境的哪些内涵？（）
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“戈尔巴乔夫先生，请推倒这堵墙”这是1987年美国总统（）在柏林墙的演说。
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联想的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：一是联想的领路人柳传志的战略意识；二点是联想强大的组织能力。以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。联想为员工规定开会纪律的做法说明了什么？（）.
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美国黑人约翰·罗克在一次听众都是白人的演讲会上发表了要求解放黑人奴隶的演说。一开头，他说：“女士们、先生们，我到这里来，与其说是发表讲话，还不如说是给这一场合增添一点‘颜色’。”这种演讲的开头方式属于：
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联想创始人柳传志认为领军人物好比是数字（）。
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联想经常通过介绍柳传志来做广告,这样的广告我们称作观念广告。()
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联想创始人柳传志认为领军人物好比是数字()。
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下列不属于柳传志先生管理三要素的是（ ）
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鲁迅先生非常同意清人“或云劝学、或云谈禅、或云讲道”的这种对西游记的理解 。
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美国黑人约翰·罗克在一次听众都是白人的演讲会上发表了要求解放黑人奴隶的演说。一开头，他说：“女士们、先生们，我到这里来，与其说是发表讲话，还不如说是给这一场合增添一点‘颜色’。”这种演讲的开头方式属于：()
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联想集团前董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35％的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。(北科2009年研)阅读上述案例材料，回答以下两个问题：
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现年32岁的李先生是某大型企业集团的总裁助理，工作十分出色，最近被提拔为集团生产总公司的总经理，从而从一个参谋角色转变为独立部门的直线管理负责人。在李先生近日参与的几项活动中，你认为哪一项最有可能与他的领导职能无关（）
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孙中山先生在何时何地的演说中提出‚学生要立志做大事，不可要做大官‛的（）
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