项目经理获得项目相关方的高层次参与,相互间是成熟、值得信赖和协作的。项目经理有效地利用哪一项来建立融洽的关系?()
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一些不同的项目干系人参与了你的项目,他们的一些目标似乎是相互冲突的。总体来讲,在解决干系人争议过程中,项目经理应该支持()
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项目已到了收尾阶段,一些关键团队成员加入了另一个非常重要的项目,该项目要求他们全天参与。剩余的工作任务将需要这些关键团队成员10%的时间,而那个项目的项目经理又获得高层管理者的大力支持。项目经理应使用哪种冲突解决方法?()
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一个相关方认为最近一个项目可交付成果没有实现,若要获得该相关方的批准,项目经理应该怎么做()
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客户不断要求未包含在批准需求文件中的功能。项目经理与关键项目相关方召开会议,获得一致意见()
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项目经理在公司项目发起人离职后负责管理项目。项目相关方已经参与分析项目范围和需求。在项目执行阶段,他们无法就某些范围项达成一致意见()
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项目正在开展阶段未评审,由于忽略了对负面相关方的管理,项目进展缓慢,第一阶段绩效并不理想。为了让第一阶段的问题以后不再发生,项目经理应该如何行动()
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个大型全球项目的相关方代表不同的文化和层次、项目经理安排一次会议以满足相关方的需求,其中一些相关方将远程参加会议。会议目标是分享重要的项目信息,并从每个相关方获得良好的承诺水平。在与这些不同受众打交道时,项目经理应该做什么()
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一家组织正在开展一个软件应用程序开发项目,由不同的相关方参与到该项目的不同阶段,项目经理应该如何让相关方在整个项目过程中参与()
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某人已经被委派为项目经理, 负责产品总装线的设计与建设项目。 今天, 他接到了一个重要相关方的询问。 公司生产部门经理想了解用于配合该总装线的一个设施的建设是不是本项中的建设内容。 为了给出准确的答复, 项目经理应该查看在以下哪个过程中开发的文件()
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项目经理组织编写项目管理计划,经过与发起人及其相关方的多次沟通,并基于大家的意见反复修改,终于完成了项目计划。项目经理下一步应该怎么做()
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项目经理识别到一项关键路径活动的延迟,团队已同意通过使用为该风险创建的储备来尽早添加熟练资源,已签发变更请求,并已获得关键相关方的批准。项目经理下一步应该做什么()
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在获得所有关键相关方批准项目章程的前一天。项目经理发现了未包含的项目章程中的要求,项目经理应该做什么()
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项目管理实施规划应由项目经理组织编制,《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)对项目管理实施规划的编制工作程序作了规定,其中工作有:(1)熟悉相关法规和文件;(2)分析项目具体特点和环境条件;(3)了解相关方的要求;(4)实施编制活动;(5)履行报批手续;针对上述5项,以下正确的顺序是()
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在为新项目制定项目章程的过程中,项目经理审查了以往项目的经验教训。经验教训文件显示经常出现低参与度以及相关方对项目目标存在偏差的问题。为避免新项目中再次出现该问题,项目经理应该怎么做()
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在审查所有项目的财务业绩时,项目管理办公室(pmo)提出对一个项目感到担忧,根据项目所有者和相关方的反馈,项目经理确信项目表现良好。项目经理可以应用哪一个指标来量化其假设?()
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项目经理为一个处于最早期阶段的项目召开会议,正在等待项目相关方的批准。项目经理应该使用什么来影响相关方()
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项目经理与所有相关方安排了一次会议,审查并批准项目管理计划以及所有子计划。在进行细微变更之后,获得批准继续进行下一个阶段。项目经理下一步该怎么做?()
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A.r />●一个新测试中心将在两年内建成。项目发起人和项目经理已经确定并且高层次估算已经开始。预计该项目可以在预算内按进度计划完成。,唯一的难点是获得完成工作所需的具有正确专门技能的人力资源。在这种情况下,项目经理应花更多时间建立(58)。(58)
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一个系统成功发布并且已平稳运行超过两周时间项目经理要求相关方正式验收,但是一个利益相关方希望做出他们认为易于实施的轻微变更。项目经理应该如何才能获得该变更的正式验收()
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项目经理正在制定相关方参与计划,并识别到一位权力等级较高,但在项目中兴趣较低的相关方。项目经理应如何对待该相关方()
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项目团队成员升级上报了一个关键相关方的情况,该相关方拒绝了一个主题专家(SME)的确定的和广泛分析的结果。该相关方是强硬拒绝,而不提供拒绝分析的任何理由。项目经理应如何处理这种情况()
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AMA83在项目规划阶段,项目经理认识到与其中一名项目相关方在项目可交付成果方面的理解存在差异,从而造成与该项目相关方的关系紧张。要解决这个问题,项目经理应该怎么做()
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—个项目延迟交付,且需要进行变更才能获得理想的可交付成果质量级别。项目经理签发正式的变更请求,并与所有相关方沟通变更。然后项目经理得知这种沟通方式未能满足相关方的期限。项目经理应该怎么做()
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