一个项目完成了80％，但是大部分可交付成果未能达到质量管理计划中列出的标准，确定根本原因后，项目经理应该怎么做（）
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在对项目进行管理过程中，你注意到在合同签订以前，谈判期间双方达成一致所签署的备忘录内规定的一项可交付成果还没有收到。但是卖方解释说合同中已经取消了该可交付成果。你应该如何做？（）
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在项目收尾期间，一个项目发起人抱怨说，项目并没有提高部门Java编程的知识，因此，项目并没有完成。客户已经接受了该项目。项目经理确定所有的规定的目标和可交付成果都已经达到。他并没有找到Java编程是一个目标的证据。对项目的来往信函的审核表明没有提到该可交付成果。这个项目经理应（）。
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你是组织中的一位项目经理，你的项目将要结束了。项目管理的什么部分会指导你将项目可交付成果转移给公司经营人员？（）
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项目范围指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的所有工作的组合。
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你被任命为一个施工项目的项目经理，该项目已经更换了两任项目经理，你发现其中一项可交付成果将被延误。值得庆幸的是，只有竣工日期受到影响，但是，这将使项目延迟4周时间。经过分析，你发现可以从另外一个卖方以较高的价格购买该项成果，而不会影响进度计划。最好的措施是（）。
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有一个文件，它通过确定项目目标和主要项目可交付成果，形成了项目团队和项目客户之间达成一致的基础。这个文件的名称是：（）
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你的项目有诸多不同的工作结果。你正在收集有关这些工作结果的信息，例如，已经产生或消耗了哪些成本，已经完成了哪些可交付成果，以及还有哪些可交付成果还未完成。你将在以下哪一个过程中使用到这些信息？（）
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项目团队完成了所有的技术可交付成果，客户已接受这些成果。然而项目办公室所要求的经验教训报告尚未完成，该项目目前处于什么状态？（）
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项目变更的三大起因是：就如何达到项目目标进行初次评估时出了错有了关于可交付成果的新信息新的要求（）
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你们公司正着手开展一个项目，目的是彻底消除产品缺陷。你担任该项目的项目经理，并且刚刚完成了概念阶段。该阶段的可交付成果是（）。
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公司正着手进行一个项目，以减少产品缺陷。你是项目经理，刚刚完成了项目的概念阶段。该阶段的可交付成果是（）。
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在对项目进行管理的过程中，你注意到合同一般的条款内规定的一项可交付成果还没有收到。但是，卖方说明合同特别条款已经取消了该可交付成果。你应该如何做（）
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一个交付成果未能达到预期的结果，但是客户依然正式验收了这是什么活动（）
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CCF025一个项目可交付成果已交付给客户,但未能满足质量标准,项目经理下一步应该做什么（）
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一个以性能为基础的项目已完成75%，此时一名项目干系人请求了一项变更，该变更可能导致已完成的可交付成果大量返工。而该干系人认为该变更将令产品外观得到重大改进。项目经理应该怎么做？
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在项目执行过程中，一名利益相关者确定了一个新需求，但该需求将会直接影响到项目现有的其中一个可交付成果，该可交付成果对于项目是否成功起到着关键作用。项目经理接下来应该怎么做（）
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【单选题】项目经理已经完成一个项目主要可交付成果的批准流程，项目经理现在需要为关键干系人编写产品质量和项目绩效的相关报告。项目经理应该使用什么来编写这份报告？
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经批准后，向客户提供了第二项可交付成果。客户要求项目经理确认下一个可交付成果什么时候能完成。 项目经理可以从哪里找到必要文件（）
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一个实施企业资源规划软件的项目已经完成，项目经理希望将可交付成果的所有权转移给 IT 部门为确保可交付成果的验收项目经理应查阅每一份文件（）
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在项目的每一个阶段结束时，审查项目完成情况与可交付成果是（）
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用作产品可交付成果组成部分的一种原材料可能不符合质量标准，发生风险的概率很低，但是影响很大，因为公司将承担供应商错误的成本，而且没有经过批准的二级供应商。项目经理应使用什么风险策略（）
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团队X和团队Y都在为同一个项目工作。团队X已经承诺未来六次迭代的可交付成果。团队Y只承诺未来三次迭代的可交付成果。项目发起人让敏捷管理专业人士解释为什么团队Y不能完成更多的迭代。敏捷管理专业人士应如何回答？（）
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在项目状态审查会议期间，显而易见的是，整体项目及小低于预期的项目目标，并且一些关键的可交付成果未能满足客户的需求，项目经理应该怎么做（）
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CCA166项目经理计划在一个月内部署一个全球性项目。但是，多名经理联系项目发起人，表示缺乏对项目可交付成果的认识。规划期间，项目经理应完成下列哪一项（）