项目经理向干系人说明项目范围时，应以（）为依据

相似题目

• 干系人变更了项目范围，若要继续项目，项目经理下一步应该如何做？（） 

  A . 工作分解结构和可衡量的组成部分 B . 估算资源需求 C . 召开项目团队会议 D . 发布通知

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• 范围说明亦称范围说明书，是项目后续决策的基础，也是项目干系人就项目目标达成的共识。

  A . 正确 B . 错误

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• 某项目已经按照沟通计划发布了项目信息；此时一些项目可交付成果按照变更控制计划发生了变更，并向所有干系人都发出了变更通知；而项目后期一位干系人表示对该变更并不知情，此时，该项目的项目经理首先应（）。

  A . A．对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改 B . B．审核沟通计划，确定为什么干系人不理解自己的职责 C . C．确定为什么该干系人不知情 D . D．在下次项目工作会议上说明该问题，以便其他干系人不会遗忘公布的变更信息

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• 项目进展顺利，突然有些来自多个干系人的对项目的变更。当所有的变更被确定，项目经理花费大量时间和所有的干系人去找出来为什么有这些变更并发现更多。项目工作放慢了，当项目成员偶然地向项目经理提到有些团队成员增加了项目产品的功能。不要担心他们说的，“我没有影响进度，成本或质量！”项目经理首先应该干什么？（）

  A . 问团队成员所需的功能是怎样确定的 B . 召开会议评估团队成员完成的工作 C . 寻找其他更多的功能 D . 问团队成员，他如何知道没有影响时间、成本或质量

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• 项目经理、项目干系人和项目团队成员在整个项目阶段都承担着职责。项目经理可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，可以用以下（）方式来描述这些信息。

  A . PDM B . RAM C . SOW D . ADM

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• 一名干系人提出项目范围的一个重要变更，此变更对干系人十分重要，项目经理进行了关系分析，由于此举将影响项目成本和进度，需要由变更控制委员会（CCB）批准。CCB决定变更，项目经理下一步应该如何做？（）

  A . 执行CCB批准的变更，因为变更对干系人以及对项目成功都是至关重要 B . 将CCB的决定写进变更日志中，并将情况通知给干系人和项目团队 C . 建议暂停项目，并开展新需求收集工作 D . 会见干系人，并影响他们改变决定

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• 绩效报告用来向项目干系人提供有关项目范围、进度、成本以及质量的信息。以下哪一项陈述最准确地描述了这个过程？（）

  A . 变更控制委员会（CCB.接收绩效报告，并提出变更申请以对项目的某些方面作出修改 B . 绩效报告着重审查挣值分析，以确定是否有必要因为成本超出了限度而对预算进行修正 C . 项目绩效报告应该包括详细的现状报告，描述业绩的进展报告，以及对未来的状况和发展做出的预测 D . 绩效报告包括直方图、流程图以及横道图，以显示网络的依存关系与相互联系

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• 获得干系人的信息之后，项目团队确定了项目范围。若要继续项目，项目经理下一步应该做什么（）

  A . 制定项目进度表 B . 将任务分解成可管理和可衡量的部分 C . 估算活动工期和资源需求 D . 估算项目成本

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• 在向干系人提交项目管理计划时，项目经理注意到其中一名几乎没有组织权利的干系人表现出不感兴趣。项目经理应使用什么方法来管理该干系人？（）

  A . 监察该干系人。 B . 密切管理该干系人。 C . 保持让该干系人满意。 D . 保持让该干系人获得通知。

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• 执行情况报告被用于向项目干系人提供关于项目范围、进度、成本、质量的信息，以下哪项最准确的描述了这一过程？（）

  A . 结构控制委员会在收到执行情况报告后，产生变更需求以调整项目 B . 执行情况报告侧重于净值分析，以决定费用超支是否需要调整预算 C . 报告包括状态报告，描述项目的当前状态的；进展报告，描述取得的成就；预测，预测未来的状态和进展 D . 执行情况报告包括直方图、流程图、横道图，用来显示网络结构间的依存关系和相互联系

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• 公司一位经理注意到项目经理正在与一些团队成员及干系人开会讨论项目质量。项目进度被压缩了，成本绩效指数为1.1。团队工作非常努力，根据项目经理设定的奖励机制，得到了相应的奖励，而且形成了强烈的团队意识。公司经理向项目经理建议，在项目进度压缩的情况下，不应该有时间召开质量会议。以下哪一项描述证明公司经理的说法是错误的？（） 

  A . A、质量提高，生产力提高；成本效率提高，成本风险降低 B . B、质量提高，生产力提高；成本效率降低，成本风险提高 C . C、质量提高，生产力提高；成本效率提高，成本风险提高 D . D、质量提高，生产力提高；成本效率降低，成本风险降低

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• 项目初期，干系人的意见获得批准，之后，干系人再次提出变更，项目经理通过与干系人讨论，并对提议的变更达成一致意见。项目经理接下来应该如何做？（）

  A . 更新项目管理计划 B . 对干系人发布变更通知 C . 建立变更控制系统 D . 与项目团队开会讨论变更影响

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• 干系人询问项目是否正确包含最新的变更请求。若要向干系人展示这一点，项目经理应该使用下列哪一项工具？（）

  A . 过程分析 B . 帕累托图 C . 石川图 D . 质量审核

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• 当项目干系人之间发生利益冲突时，项目经理应该把谁的优先级放到最高（）

  A . 项目团队 B . 项目经理放弃自己的决定 C . 高级管理层 D . 客户

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• 名新项目经理发现项目B的项目范围和项目进度都是由前一个项目经理草拟的，关键干系人并不包含在项目B范围制定过程中，这些干系人被分配到项目A，可能8个月都无法为项目B工作。未来14个月内，进度表中将发生一些关键的活动的可交付成果，嘉华在第9个月安排第一次所有干系人的状态会议。假设这是一个有预算限制的项目，新的项目经理应该怎么做？（） 

  A . 与项目A中有空的干系人会面，获得批准以快速跟进项目A，在8个月内按预算完成项目 B . 比较现在开始项目，但8个月后可能发生的返工成本，以评估对项目B的影响，然后与发起人会面讨论该情况 C . 与项目A的项目经理协商，将项目A推迟两周，让干系人可以完成项目B的范围，然后在开始对项目B工作之前，安排项目A的进度 D . 为项目B创建一个风险登记册，包括在项目开始时缺乏全部干系人参与作为一个主要风险。然后根据执行范围和干系人推进。

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• 某项目已经按照沟通计划发布了项目信息，此时一些项目可交付成果按照变更控制计划发生了变更，并向所有干系人都发出了变更通知。而项目后期一位干系人表示对该变更并不知情。此时，该项目的项目经理首先应（46）。

  A．对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改 B．审核沟通计划，确定为什么干系人不理解自己的职责 C．确定为什么该干系人不知情 D．在下次筹划委员会会议上说明该问题，以便其他干系人不会遗忘公布的变更信息

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• 执行情况报告被用于向项目干系人提供关于项目范围、进度、成本、质量的信息，以下哪项最准确的描述了这一过程？()

  A．结构控制委员会在收到执行情况报告后，产生变更需求以调整项目 B．执行情况报告侧重于净值分析，以决定费用超支是否需要调整预算 C．报告包括状态报告，描述项目的当前状态的;进展报告，描述取得的成就;预测，预测未来的状态和进展 D．执行情况报告包括直方图、流程图、横道图，用来显示网络结构间的依存关系和相互联系

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• 【单选题】项目经理已经完成一个项目主要可交付成果的批准流程，项目经理现在需要为关键干系人编写产品质量和项目绩效的相关报告。项目经理应该使用什么来编写这份报告？

  A．质量测量指标和项目可交付成果 B．质量检查报告和经验教训知识库 C．质量控制测量结果和工作绩效信息 D．数据分析和工作绩效数据

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• 一名新雇佣的项目经理审查项目章程时发现可能未将一些干系人包含在内，接下来项目经理应如何核实干系人登记册（）

  A．仅识别主动参与项目的人员 B．识别参与项目或在项目巾享有利益的任何人 C．仅包含在项目中享有重大利益的人员 D．包含公司的高级管理层

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• 项目结束时，项目经理与客户和干系人核实所有可交付成果。项目满足范围内定义的所有需求。 项目经理接下来应该怎么做（）

  A．开展项目评估调查，收集项目反馈 B．确保客户和干系人正式验收最终产品 C．更新项目收尾文件，正式完成项目 D．更新项目文件并结束合同

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• 项目经理向项目干系人提供关于关键绩效测量指标的快速状态。项目经理收集关于已完成工作，成本，风险，问题和变更请求的进展。 项目经理还应有下列哪一项关键绩效测量指标包含进展状态报告中（）

  A．预测 B．资源缺少 C．项目控制界限 D．纠正措施

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• 办公楼建没项目已进入内部装修阶段，某一重要干系人来项目进行视察，口头要求给所有办公室增加百叶窗帘。这项工作本不在项目工作范围内。此时，项目预算还有较大结余。作为项目经理，你最好怎么做（）

  A．直接拒绝他的要求 B．请他提交正式的书面变更请求 C．动用项目预算满足他的要求 D．评估此项变更带来的影响

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• 由于挎文化差异，一个挎国项目的干系人未能批准项目管理计划，为减轻这个问题，项目经理应该事先做什么（）

  A．审查更新问题日志，以反映项目管理计划可能不会获得批准 B．要求干系人提前反馈 C．更新干系人登记册，并注意非语言线索 D．用一种通用的沟通语言培训团队

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• 论项目的沟通管理 沟通管理是项目管理的重要方面，统计表明沟通管理的成败直接关系到 IT 项目的成败。 项目的沟通管理，应该包括项目实施组织内部的沟通以及与组织外部的沟通。 项目的推动需要内部和外部项目干系人协同工作。项目经理应以积极的心态、热情的态度与内部和外部项目干系人沟通，甚至应主动影响这些项目干系人的理念与行为。当项目中存在多种干系人、多个协作单位时，项目的沟通管理尤为关键。 请围绕“项目的

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