制定销售计划时，当高层管理者对第一线了如指掌，而一线推销员也信赖高层管理者时可采用（）。
相似题目
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一线基层管理人员主要运用和重视的计划主要有（）。
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通常情况下，客户服务中心招聘一线客服代表的招聘流程分为分析确定用人需求、制定招聘计划、（）、预审、面试、体检审核、（）等七个步骤。
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销售综合管理中心牵头制定销量目标分解规则，每月25日前负责分解至省公司，并推动分解直至一线业务人员。
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计划具有普遍性，即普遍存在于各级管理工作中，而高层管理人员主要负责制定战术性计划。
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实践证明，对于一个纵深防御体系而言，只有当各道屏障一一被击破，漏洞连成一线时才会发生事故。而这种失效串联的几率是很小的，所以是不可能发生的。
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制定销售计划时，当第一线负责者能以全公司的立场分析自己所属区域，且预估值是在企业的许可范围内时可采用（）。
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某输电管理所，计划对220kV江一线N16-N19塔导线防震锤检修，其中N17-N18塔档内跨越运行中的220kV线路。该工作地段应设（），以防误登带电线路杆塔。
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在销售计划制订的方法中，（）的不足是销售第一线的人员欠缺计划制定的参与性，不易将上级所决定的计划视为自己的计划。
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组织中所有层次的管理者，包括高层、中层和一线（基层）管理者，都必须从事计划活动。
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服务企业营销部门在制定和实施计划时，应考虑两个层次的影响（） ①企业的高层管理部门 ②企业的中层管理部门 ③企业的其他只能部门 ④企业的底层管理部门
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某输电管理所计划对220kV海一线N23塔带电更换防震锤，施工前对使用的屏蔽服电阻值进行测量，衣裤任意两个最远端点之间电阻值均不应大于（）才能满足施工要求。
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当获得高层管理人员对灾难恢复计划的支持和制定计划所需资源的授权后，选择起草计划的人应当具有以下哪一种能力（）。
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品质管理与风险控制管理中心要负责主持并组织制定一线各岗位作业指导书和督导检查细则，每年度优化（）
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如果一个组织的首要目的是开发、生产和销售某种产品，那么与此有关的研究、开发、生产和推销部门的人员由于处在生产“第一线”，一般被认为是组织的直线人员，而其余为直线部门提供辅助工作或参谋业务服务的人员，例如财务、计划、人事、维修、公共关系和广告等部门的人员往往被认为是（）人员。
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按照计划实施培训，及时了解管理技术人员和一线职工对状态检修培训内容掌握情况，培训应有（）。
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当企业实施较为复杂的福利计划时，福利预算是设立有效福利计划的第一步。在制定福利预算时，首先对企业的总体业绩指标和报酬总额做出预测，然后确定企业所能够接受的福利总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体员工的方法是（）
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获得来自高层管理者的支持是计划和预算过程中一个完整的（如果不是最重要的）组成部分。当高层管理者对整个战略规划和组织预算有责任时，获得高层管理者的支持和批准就格外重要。下列哪一项不属于缺点？（）
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高层管理者一般制定的计划都是作业计划
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高层管理者是制定并执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作
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（ ）是由高层管理者制定的，涉及企业长远发展目标的计划。
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制定销售筹划时，当第一线负责者能以全公司立场分析自己所属区域，且预估值是在公司允许范畴内时可采用（)。
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联想集团前董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35％的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。(北科2009年研)阅读上述案例材料，回答以下两个问题：
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当设备发生故障，需在双线区间的一线上道检查、处理设备故障时，本线应封锁、邻线列车限速（）及以下。摘自《高速铁路安全管理规则》第2.0.15条
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T公司是一家大型家庭耐用品制造商。随着业务的发展，公司的高层越来越觉得人才培养的重要，从去年开始，公司每年都要拿出营业额的1.5%用于员工的培训。T公司还制定了“T精英”培养计划，为公司未来的发展培育和储备人才。公司最近从一线提拔了20名中层的管理人员，这些人员来自不同生产、物流、设计、营销等部门，他们都有非常丰富的一线工作经验，人员的学历背景和年龄层次也有差距。为了让这些管理人员的管理能力得到快