我们要为中层管理者安排进一步的管理培训是一个比较好的可衡量的目标。
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宿舍管理组人员包括分管宿舍的中层干部、宿舍管理科工作人员、学校安排的宿舍夜间值班人员。其主要职责包括：（）。
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首先，如果一个国家经济水平不够的话，高速铁路不但修建起来很困难，而且在今后的运营管理及维护中，控制成本、实现盈利也将存在难度。这也是高速铁路在德国、日本、法国等发达国家起步比较早、发展比较好的一个原因。其次，高速铁路的研发体现出一个国家整个产业链的研发水平。而且，伴随着高速铁路的建设，将带来整个高速铁路产业链的整体发展，从而形成集设计、施工、制造、运营管理于一体的成套先进技术。 以上这段话主要说明了（ ）。
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一个组织要实现有效的人力资源管理，往往有赖于（）。 ①企业领导者或高层管理者 ②中层管理者 ③员工 ④人力资源专业人员
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《关于进一步加强和改进淮北矿业中层管理人员管理工作的意见》提出：坚持在集团公司党委领导下开展中层管理人员选拔任用、考核评价、激励约束和监督退出等工作。
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做为基层管理者，在日常工作中，以下陈述中哪种心态是比较好的（）
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小张原来是程序员，后来跳槽到一家新公司任项目经理，由于缺乏管理经验，公司的人力资源部门给小张安排了培训，让他参加了一个大学开设的项目管理学习班，经过两星期的集中培训，小张觉得自己对管理理论有了系统的认识，在经营和管理意识上也有了很大提高，心想可以在工作中一展身手了。可他领导的第一个项目却并不成功，小张很纳闷，书本上学的理论到了实践中怎么就不起作用了呢？小张属于公司中的中层管理人员，如果要训练他的决策能力，帮助他学习如何在紧急状况下处理各类事件，最好的培训方法是（）。
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我们认为，在盘点技术比较好的情况下，实现（）左右的盘点准确度是一个在成本和风险把控之间的比较好的平衡。
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集团公司中层管理人员年度履职考核公认度测评中，综合评价较差票超过30%，予以解聘，降职安排。
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《关于进一步加强和改进淮北矿业中层管理人员管理工作的意见》规定，对在同一岗位任职满三个聘（任）期及在人、财、物等关键岗位任职时间较长的中层管理人员，原则上进行交流。
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首先，如果一个国家经济水平不够的话，高速铁路不但修建起来很困难，而且在今后的运营管理及维护中，控制成本、实现盈利也将存在难度。这也是高速铁路在德国、日本、法国等发达国家起步比较早、发展比较好的一个原因。其次，高速铁路的研发体现出一个国家整个产业链的研发水平。而且，伴随着高速铁路的建设，将带来整个高速铁路产业链的整体发展，从而形成集设计、施工、制造、运营管理于一体的成套先进技术。 以上这段话主要说明了：
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特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价，将评分法和因素比较法的一个很好的结合的工作评价方法是工作导向的定薪方法。
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厨房管理要为整个厨房设立一个科学的、精练的、有成效的生产运转系统。不属于厨房管理系统的选项是（）
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中层运营管理者的主要职能是给下属安排工作任务、次序，确保下属的工作条件和工作环境，使工作流程能够一步一步地顺利进行。
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一个组织的管理层次可以分为三个层次，高层、中层和基层。下列管理层次中不属于高层的是（）。
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华南地区有一中等规模的民营IT企业前不久刚刚完成对一家公司的收购，原公司与其所收购公司的文化以及价值观方面均有待融合，员工之间的对立情绪也比较严重，在这种情形下，人力资源部又接到了高层领导布置的一项任务——制定一个科学合理的绩效考核与绩效管理系统。围绕这项工作，需要解决很多相关的问题： 注意就案例所提供的资料来回答问题：如果是出于晋升目的而进行的对中层管理者的考核，考核人员又应该由（）组成（）。
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《关于进一步加强和改进淮北矿业中层管理人员管理工作的意见》指出：在岗中层管理人员均实行聘（任）期制，每（）年集中聘（任）一次，原则上于定期综合考核结束后进行集中聘任。聘任时与定期综合考核结果及聘（任）期内年度绩效考核情况充分对接。
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你要为内网用户设计一个证书管理程序，你应该怎样做？（）
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操作程序比较简单，容易控制，常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核方法是()
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一般来说，我们可以把管理者分为三层：基层管理者、中层管理者和高层管理者。在下列活动中，哪些一般是属于基层管理者负责的活动？（ ）
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华南地区有一中等规模的民营IT企业前不久刚刚完成对一家公司的收购，原公司与其所收购公司的文化以及价值观方面均有待融合，员工之间的对立情绪也比较严重，在这种情形下，人力资源部又接到了高层领导布置的一项任务——制定一个科学合理的绩效考核与绩效管理系统。围绕这项工作，需要解决很多相关的问题：注意就案例所提供的资料来回答问题：如果是出于晋升目的而进行的对中层管理者的考核，考核人员又
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幼儿对外部的秩序的敏感度比成人要高，因此我们要为幼儿准备好小到生活大到工作的一切事宜，将一切都安排妥当无需幼儿动手。（)
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一个好的领导者是否必然是一个好的管理者？一个好的管理者又是否必然是个好的领导者？为什么？
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A公司是一家传统的制造性企业，在业内有一定的影响力和知名度。公司拟以推行绩效管理新机制为突破口，改善产品和服务质量，提高工作效率，提高市场占有率。A公司在导入绩效管理初期，遇到了诸多抵触情绪和内部制约因素。如，员工心理恐惧、中层经理不能掌握实施绩效管理的技能等等。为此，A公司大规模地展开了一系列的宣讲和培训，投入了大量的时间和费用来转变员工绩效观念和管理工作习惯，提高中层经理实施绩效管理的技能等，为导入绩效管理进行了"热身"。但A公司"热身"完成后，没有彻底让员工和经理掌握绩效管理的技能，也未消除各种质疑（绩效管理本身也有问题）。公司经理的决心也有些动摇，支持力减弱。为争取中层经理和员工的参与，公司便给中层经理和员工更多的理解和掌握绩效管理操作方法的时间，没有立即进入《绩效合同》的约合和签订阶段。时隔3个月以后，再来推行绩效管理难度已经相当大，悔之晚矣。讲求沟通策略，成功导入绩效管理B公司是一家IT制造企业。在公司领导的支持和倡导下，公司人力资源部拟制了一套绩效管理方案，经公司领导批准后发布实施。方案发布的同时，公司人力资源部立即选择了公司内具有典型意义的员工群体，分别听取了大家的反馈。经过调研，他们总结出中层经理和员工对绩效考核的担心和质疑主要有3方面：一是"为什么要实施绩效管理，以前我们没有绩效管理不也在工作吗"；二是"为什么要按月考核，我们没有时间做"；三是"绩效工资基数是原工资收入中的一部分，如果绩效不理想，收入会降低，我们不同意。"针对这三个问题，B公司人力资源部首先作了精心准备，然后组织在全公司进行宣导、解释和培训，着重在转变观念，提高全员绩效意识，宣讲绩效管理制度方案，培训各级员工，让上至公司高层领导，下至基层员工，都能掌握绩效管理的操作技能和初步技巧，赢得了全员的认同和参与。就这样，人力资源部门趁热打铁，一鼓作气，化解各种矛盾，利用一个月的时间就进入了《绩效合同》的约合、面谈和签订阶段，打赢了导入绩效管理的第一仗，并按方案规定的流程实施了绩效管理，为公司规范了管理变革奠定了良好的基础。
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持续的政府公关，必须摒弃“眼睛向上”的恶习，对公关的对象予以整体考虑和安排，照顾低层官员的需求，获得管理中层和低层力量的持续支持，防止政府公关沦为势力公关。（)
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